一、地产+互联网的春天来了
1，房地产以前核心是拿地，盖楼，卖房子，信息化更多是后台服务部门，但在移动互联网时代，房地产信息化的春天来了。地产商完全可以借助移动互联网+，创新变革，弯道超车。
2，在地产企业，每一次技术创新，信息化往往冲在前面，与财务、风控一起做好“新技术地产创新”评估，信息化去做评估和创新落地，财务做投入测算，风控做好风险评估，互联网+时代，地产企业信息化是“连轴转”的节奏。
3，开发商做互联网+先天有客户和大数据优势，很多互联网公司主动找过来，要求合作，核心看中新城的社区、商业、物业的大客户、大会员、大数据资源池。
4，“地产+互联网”如今很多观念，很多人都藏着掖着，这等于没用，因此互联网+，想出来然后做出来才有用。以前你想到了没做出来，后面的人领悟到了做出来了，你又暗自后悔，再开始做却又丧失了佳时机。
5，空有想法，没有实际案例的“互联网+”是没用的，能够有案例，做到5、6个案例比较，提炼好与不好，或者组合一个新的模式，这才是关键。
二、新城“互联网+”做法
6，传统时期，地产企业大多专注销售端，成本端、费用端的信息化系统搭建，现在不一样了，虽然前者系统也很重要，但仅仅是企业经营管理的“基础平台”，他不一定能做“增值创新”，而移动互联网时代，房企核心是用房地产生态链、价值链法则去规划信息化系统和互联网平台。后者才是大逻辑。
7，目前发有20多个系统，新城强调生态链系统打造。新城生态链、价值链构建，主要聚焦三大对象：项目生态链、客户生态链、供应生态链。其一项目生态链是从拿地到入伙全生命周期，算出IRR，其二，供应商生态链，从他引进到他退出的，包含支付保证金的全过程管理，其三是客户生态链，客户的信息，在大产业中做数据共享和分析营销，大客户、大会员的大数据分析，社区行为，客户进店信息，客户消费消费习惯数据，终形成精准营销。
8，比如在项目生态链中，新城做“全员跟投管理系统”，核心用“IRR测算系统”算项目动态率。这个系统的好处在于，对于跟投人而言，查看动态IRR多少，乘以期初多少投入额，就是看到见的。这是新城融资跟投环节的创新，大家看到了动态实际的IRR，就很愿意诱发跟投。当然有个前提是，IRR一定要算准，一定要成本、销售收入和费用都非常金准，这也是倒逼信息化管控进入更加精细度和准确度。因为算错了很麻烦，算低了，跟投员工不满意，算高了，公司付过头了。
9，又比如项目设计管理，以前BIM是三维的3D体系，现在加入成本管理和进度管理，形成新城5维的5D体系，终可以形成项目管理的平台化，那么就可以减少变更，做到过程中的动态管控。BIM以前是三维设计系统，现在变成一个管控系统，未来会变成一个平台系统。有些中小型房企，做项目管理很粗放，就可以引用这个平台，输出参数就可以指导项目管控。
10，比如供应商生态链中，新城即可以做供应商客户池，黑名单，供应商的扣款和第三方维修都可以管控起来，在供应商付款又涉及进度支付，就要把工程进度结合起来，比如基于工地的视频监控系统就很必要。新城视频监控系统，从PC端到手机端视频系统，在手机上就能看新城各地售楼处、商场、工地现场的情形。能实时看，随机的看，新城就不用大量的飞行检查了。新城视频监控系统，核心针对售楼处，项目工地，商场的远程可视化视频监控系统，手机能看，会议视频系统能直接介入。这样就可以控制付款节奏，省掉大量差旅费用。
11，比如客户供应链中，针对客户接受快递的“云柜”信息化系统。客户购买的快递物件，反映了客户的消费偏好和能力，因此开发商可以通过后一公里，通过快递大数据，智能分析。比如你的快递到了，你让快递放到小区指定的云柜里面，关门一按就不用当场签字，同步的是快递信息直接发送到手机，有快递来了，类型就是文件或是淘宝等。
三、生态链系统法则
12，系统生态环法则，其一是法则，新建一个系统，前面投入的系统费用，一定要在后面环节有或者能赚回来，否则就要慎重考虑，比如IRR诱导的融资功能;其二是闭环法则，现在不是一个内部单系统思维，而是生态链中价值模块思维，都要在链条里终构成一个闭环。
13，不要小看互联网免费的力量——单个信息化逻辑是产生不了这个逻辑，做不了一个循环。
一个平台先给消费者东西，他先受益了再去消费，他就感觉是占了便宜。一个人先让他掏钱，再去买到东西，就感觉一般。
14，单个模块不能叫互联网+，多只能叫信息化，必须至少2个业态，两个组织，才能互联网+。不是2到3个以上跨部门、跨业务的系统，都不叫大系统，很容易形成部门间互补和达成“羊毛出在兔身上”的互联网模式。
15，互联网+往往很容易抄袭，建立门槛很重要，首先，你要自己盘点、整合好自己的资源，否则别人听了概念和做法，有资源的可能马上就复制过去了。其次，你必须开放，你必须上下游整合合伙伙伴，一定要开放和绑定，一定要追求双赢。
四、互联网+的C法则
互联网的核心价值，能够让企业真正大面积、高频度的面对C，接触客户，不强买强卖，能够让房地产更加看清看准客户，精准营销，然后做好生态链。
16，互联网忌讳——企业需要建立不同的通道去做大C，去跟C互动。企业不怕暂时的C反对，不怕C否定，就怕C不理企业。
17，贴近客户法则——对于社区O2O，物业要占据后一公里，对于商业O2O，开发商要占领与客户接触的后一个线上界面，客户离谁近，谁就拥有话语权。
18，C是宝贵资源——粉丝经济时代，C代表客户，没有太多的有粘度的C，“地产+互联网”就做不起来，一是没有流量，没有粘度，二是没有C，也就很难整合更优质的B。
19，占据和做大C端——第三方移动互联网公司是企业讨好C端，收B的钱。开发商更多是整合B，然后收C端的钱。但前提是必做在自有业主会员C的基础做大C。
20，互联网+本质的连接内核——移动互联网用一个内容话题，一个参与活动，用一个交易平台，去与C做持续的连接。
21，C端的终端成果物——一记住一个，看到的是微信，看到的是网站，看到是APP，看到是广告牌，看到的线下实体店，想到了是新城品牌。载体不重要，推到高炮上，推到手机上，推到社区界面。手机端是大的一个。
22，C的粘度是什么——天天去推，客户会抵触，有时候一个也没粘住，核心还是链接用户的需求。这是根本。天天靠话题、活动、社交，忘记了服务客户、经营的本质就不好了。
五、支招房地产O2O模式落地难
23，O2O的起点要高：新城儿童业态和院线系统，一上来就是O2O，线上微信营销，线上APP营销，然后利用人脸识别，以及大会员、大数据分析，一上线就是高起点，不是传统的POS机，收银机简单的硬件建设。
24，做可落地的O2O——很多类似淘宝的线上店，不见得线下做得很强，但新城线下肯定要求做强，这是前提。
25，O2O分为个体和群体概念——个体是单一商家自身O2O线上线下互动，群体是属于多店组合的O2O，是平台化的，而平台就可以做关联消费，诱导更多消费。比如买了衣服赠送一张星巴克的消费券，关联交易，让客户每一个产生的消费券是可以在另外一个商店再消费，比如买了衣服后想喝杯咖啡，然后又想下一个项目，这样新城APP就给租户一个增量市场。
26，O2O应该多种路径——很多传统企业做O2O，更多是线下有店，所以线上O2O导流，其实这不是O2O的应有之义。O2O应该是双向关系、多向关系，不仅线上到线下，也可以“线下”引导到线上去，比如看到线下店白色的，他不喜欢白色，喜欢黑色，就可以到电商上去做下单。
27，O2O关联模式——1，线上下单，线下提货;2线下试货，线上下单，3线上下券，线下购物……
28，O2O步骤——做实一个区域，才能往外扩，本质上互联网强调口碑，做好走透一个区域，再外扩更稳健，布局不能开始求大而全，全线开花，因为很容易作坏口碑。O2O分工——线上做营销，线下做体验，客户体验的是新城外面的公众号，APP，但是各自底层数据是打通了的。
29，O2O底线——不要追求大而全，而是追求的响应服务，切忌规划的很完全，结果很多页面提示“待整合中”，或是体验界面很差，服务响应很慢……这就很容易做出差评，做坏口碑。
30，O2O倒逼原理——移动互联网时代，社会与行业、企业透明度很高，一个小问题就可能被放大，所以必须提升内功。
31，O2O注重实践——从国内到国外，都要去参观考察，看了后能和自身有效结合，就马上多轮论证，论证好了就招标，上线应用。
32，O2O落地难——做O2O一定要线下先做好。很多开发商都想到自建很多线下的东西，买米就要自己建个仓库，建个物流……这种模式风险太大，太重资产，而且专业的事情专业公司来做，真正可落地的互联网O2O模式，不是自建而是整合，整合一定要找到双赢的点，先夯实线下，才能做好线上。否则空架子。自建的风险太大，这么多人一起帮忙撑着，不用掏本钱的，用一个规则和合理模式去框住大家。利益共享，风险共担
33，O2O中的定价差异——产品货比三家，但服务是独立定价
六、新城互联网+的定位与做法
新城地产要做走得远的骆驼!地产新常态下，房企不是比爆发力，而是比持久力。
34，互联网+是机会——每个企业都固然有自己的难处和优势，都在一个起跑线，但比拼的就是谁创新快和执行力好。新城要借助互联网浪潮，弯道超车。
35，公司互联网“新”资产——公司财富不仅仅是物质资产，白银时代大的财富之一是企业的信息化大平台，互联网平台。
36，互联网+之前要资源盘点——做互联网+之前，先要有本体，互联网本身不能造房子，你首先要拥有，持有的资源，你都不拥有，怎么去拥有互联网+。
37，互联网+成功前提——公司总裁等高层支持是房企互联网+成功的前提，罗总表示，没有新城总裁时间认可，没有一个好的企业IT环境，新城IT很难弯道超车。
38，互联网+的第三方选型——强调3点，其一是一定要选择行业做好的，表面上看起来可能贵，但实际上是便宜的。其二，什么样的选型是贵的，答案就是“开发商自己不懂自己需要什么，不懂需求，这样的选型就是贵的”，因为这样很容易浪费钱，试错成本太大。其三，如果知道需求了，选型就是个战术执行的范畴，没有太大含金量。
39，管理与IT关系——流程制度信息化率100%，这是信息化的境界，王健林说没有信息化的管理制度，不能叫有效的管理制度。现实中有几个要点。其一，60%属于及格线，万达做了80%;其二是管理就等于信息化，特别白银时代强调精细化、规范化管理。其三，如果信息化里面没有管到的话，说明这个管理制度还有很大改进空间，因为管理制度不能落到一个合适的系统，只依靠人为的主观的言传身教才能落地，说明管理很差。
40，平台价值——新城信息化平台部门1、2年后可能从成本中心变成“利润中心”。大数据的分析，对外平台的输出，内部的管理云，以后新城就是一朵管理云。管理是可以出效益的，是可以增值的。(RD-SPACING: 0px;TEXT-TRANSFORM: none;FLOAT: none;COLOR: rgb(51,51,51);FONT: 14px/23px Arial, 'Microsoft YaHei';DISPLAY: inline !important;LETTER-SPACING: normal;BACKGROUND-COLOR: rgb(255,255,255);TEXT-INDENT: 0px;-webkit-text-stroke-width: 0px">新城罗艳兵)
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